Amerykańskie stowarzyszenie Society for Human Resources Management (Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami) oraz firma konsultingowa Arthur Andersen przeprowadziły w 1999 roku badania dotyczące strategii wynagradzania w firmach amerykańskich - Strategic Compensation Survey. W badaniu wzięły udział 783 firmy.

Uczestnicy badania w podziale na regiony

Źródło: SHRM/Arthur Andersen Strategic Compensation Survey, 1999.

Respondenci byli pytani m.in. o politykę wynagradzania w ich firmie, strukturę płac, broadbanding, zachęty długo i krótkoterminowe oraz systemy ocen. Niniejsze opracowanie obejmuje trzy pierwsze kwestie, tj.:

Pozostałe kwestie zostaną omówione w przyszłym miesiącu.

Polityka wynagradzania

Spośród badanych firm, 73% posiada formalną politykę wynagradzania. Najczęściej z sytuacją taką mamy do czynienia w organizacjach państwowych niż w spółkach oraz częściej budowana jest ona w dużych firmach niż w małych.

W większości badanych firm płaci się pensje na poziomie mediany rynkowej. Firmy rządowe, instytucje edukacyjne oraz organizacje typu non-profit płacą zazwyczaj poniżej mediany rynkowej, natomiast firmy prywatne powyżej mediany. Przy czym jeśli płaca przekracza medianę rynkową, sytuacja taka dotyczy głównie pracowników najwyższych szczebli organizacyjnych.

Większość badanych firm buduje politykę wynagradzania na podstawie sytuacji w danym sektorze (87%) oraz lokalizacji (83%).

Struktura płac

U znacznej większości (77% badanych firm) występują formalne struktury płac. W przypadku podziału na sektor działalności, określone struktury płac mają przede wszystkim firmy rządowe, instytucje edukacyjne, organizacje typu non-profit oraz spółki. Najbardziej elastyczne struktury występują w przedsiębiorstwach prywatnych. Formalnymi strukturami płac charakteryzują się głównie firmy z sektora pozaprodukcyjnego.

W 80% przypadków firmy wykorzystują dane rynkowe w celu określania widełek płac. Około 1/3 badanych firm stosuje system wynagradzania oparty na punktowych metodach wartościowania pracy.

U prawie połowy badanych firm informuje się pracowników o istniejącej strukturze wynagrodzenia. Natomiast prawie zawsze (95%) informuje się pracowników z najwyższego szczebla o strukturze ich płac.

Połowa firm państwowych oraz 61% spółek koryguje strukturę płac corocznie. Również 40% firm prywatnych, instytucji edukacyjnych, firm rządowych oraz organizacji typu non-profit koryguje rocznie swoje struktury płacowe.

Broadbanding

Spośród badanych przedsiębiorstw tylko 15% wykorzystuje broadbanding w celu wynagradzania pracowników. Co ciekawe, technikę tę najczęściej stosują przedsiębiorstwa państwowe. W badanych firmach, które stosują broadbanding, spotkać można przeciętnie trzy-cztery szczeble w tabeli zaszeregowań, przy czym rozpiętość widełek wynosi ok. 100% - bez względu na zajmowane przez pracownika stanowisko. Zaszeregowanie pracownika do określonego szczebla odbywa się na podstawie treści pracy. Z kolei w odniesieniu do pracowników najwyższego szczebla, zaszeregowanie do odpowiedniej kategorii następuje na podstawie indywidualnej roli, jaką pełni on w organizacji. Umiejętności i kompetencje są decydującym czynnikiem w przypadku pracowników nie należących do związków zawodowych i zatrudnionych według stawki godzinowej. Spośród organizacji wynagradzających pracowników w oparciu o broadbanding, 45% koryguje swój system corocznie.

Do największych korzyści ze stosowania techniki broadbanding'u badane firmy zaliczyły:

© Przedrukowano za zgodą Society for Human Resources Management, 1999.