W 1994 roku sytuacja w liniach lotniczych Continental Airlines była katastrofalna, ponieważ firma przynosiła straty rzędu 619 mln dolarów, a nastroje oraz motywacja do pracy ponad 50.000 załogi była tak niska, że pracownicy wstydzili się nosić firmowe ubrania. Wobec widma bankructwa zdecydowano się na drastyczną redukcję kosztów, która oczywiście odbijała się na obsłudze pasażera oraz stanie wposażenia - nie wykluczając samolotów, np. miejsca na bagaż nie można było domknąć i wspomagano się taśmami przylepnymi.

Tak dramatyczną sytuację w firmie trzeba było radykalnie zmienić lub w przeciwnym razie ogłosić bankructwo. Duże nadzieje z uzdrowieniem firmy wiązano ze zmianą prezesa. Misji uzdrowienia firmy podjął się były marynarz Gordon Bethune. Opracował on wespół z Gregiem Brennemanem, wiceprezesem firmy, plan działania o nazwie "Naprzód" (Go Forward). W celu osiągnięcia sukcesu uważali oni, że należy się skupić na czterech obszarach:

1. Finansach (Fly to Win).
   Zyski firmy powinny lokować się w górnym kwartylu generowanych w transporcie lotniczym.
2. Rozwoju działalności (Fund the Futures).
   Główną szanse upatrywano we franchisingu.
3. Produkcie (Make Reliability a Reality).
   Oferowanie klientom produktu o najwyższej jakości, z którego firma będzie dumna.
4. Ludziach (Working Together).
   Dążyć do tego, aby pracownicy byli dumni z pracy w firmie oraz byli szanowani i nagradzani za swój wkład w firmie.

Największym wyzwaniem dla Bethuna było zmotywowanie do efektywnej pracy pracowników, gdyż uważał on, że tylko wtedy firma może odnosić sukces. Był zwolennikiem zasady, że należy działać szybko oraz równocześnie w wielu obszarach, a nie operować jedynie hasłami, jak to ma miejsce w przypadku wielu firm. Jaki był przepis Bethuna na zmotywowanie skrajnie zdemotywowanej załogi? Wydaje się, że bardzo prosty - być blisko ludzi i być dostępnym dla nich, co realizuje w następujący sposób:

• co pół roku spotyka się z pracownikami wszystkich oddziałów firmy (siedem miast), z którymi dyskutuje na temat usprawnień w firmie,

• stosuje zasadę "otwarte drzwi"; raz w miesiącu każdy pracownik może zjawić się w jego siedzibie w Houston i opowiedzieć o swoim problemie, lub po prostu porozmawiać; pracownik może również wysłać wiadomość do niego, na którą szybko otrzyma odpowiedź (z tej formy korzystają głownie pracownicy spoza (USA),

• co piątek nagrywa krótki (3 minutowy) komentarz do najważniejszych wydarzeń, które miały miejsce w ubiegłym tygodniu,

• zawsze towarzyszy nowemu personelowi na pokładzie,

• pamięta o urodzinach pracowników, a ich dzieciom rozdaje słodycze na święta.

Szybkie działanie Bethuna widać w realizacji krytycznych celów. Takim celem była dla niego punktualność lotów. Zaproponował, że jeżeli firma będzie plasowała się ze swoją punktualnością wśród trzech najlepszych linii, wówczas podzieli się z pracownikami częścią zysku. Miesiąc po tym fakcie firma znalazła się na czwartej pozycji, ale w dwa miesiące później była już pierwsza! Zaraz po tym wyczynie Bethun osobiście wręczał pracownikom czeki.

Kolejny jego pomysł dotyczył zwiększenia frekwencji w pracy. Wszyscy pracownicy, którzy nie chorowali w przeciągu pół roku mogą brać udział w losowaniu samochodu. Ośmiu szczęśliwców otrzymuje w ten sposób Forda Explorera.

Poz tym, jakikolwiek sukces firmy jest zawsze wynikiem pracy ludzi. Bethun rozumie to bardzo dobrze i jest to dla niego powód dla wyrażenia uznania. Kiedy czasopismo Frequent Flyer uznało Continental Airlines za najlepszą linię, każdy z pracowników otrzymał bukiet lodowy.

Niezwykle istotną sprawą dla prezesa jest pozostawienie ludziom marginesu działania w realizacji celów. Do historii firmy przeszedł fakt, gdy na oczach pracowników Bethun demonstracyjnie spalił większość procedur postępowania. Jedna z procedur mówiła, że w przypadku braku kilku posiłków procedura należy zgłosić ten faktu odpowiedniej komórce, która następnie szukała zguby. Wpływało to na opóźnienie startu (czas wykonania procedury - 40 minut), a zatem duże straty finansowe. Obecnie samolot startuje zgodnie z planem, a rekompensata braku posiłków zależy od inwencji załogi, np. proponuje się niektórym pasażerom wykwinty alkohol w zamian za posiłek, co przyjmowane jest bardzo pozytywnie.

Jakie efekty przyniosły działania Bethuna? W 1999 roku przychód netto firmy wyniósł 600 mln dolarów, zaś akcje firmy wzrosły z 5$ do 40$! Obserwatorzy w Stanach Zjednoczonych są zgodni - nie widziano dotychczas tak efektywnej restrukturyzacji firmy dzięki wyjątkowo wysokiej motywacji pracowników w ostatnich latach.