Projekt sponsorowany jest przez Fundację HEC (fundacja typu non-profit o charakterze edukacyjno-badawczym, która stanowi część Grupy HEC). Dodatkowego wsparcia udzieliły European Financial Marketing Association (EFMA), Community of European Schools of Management (CEMS), indywidualni naukowcy, instytuty badawcze oraz uczelnie biorące udział w projekcie, tj. profesor Marja FLORY oraz dr Gabriele JACOBS-Belschak z Erasmus Universiteit (Rotterdam, Holandia), profesor Alfonso SAUQUET z ESADE (Barcelona, Hiszpania), Rod Scarth z London School of Economics (Wielka Brytania), profesor Lorenz FISCHER z Universität zu Köln (Niemcy), profesor Karl SANDNER oraz dr Christiane MÜLLER z Wirtschaftuniversität (Wiedeń, Austria), profesor Carlo TURATI z Universita Luigi Bocconi (Milan, Włochy), a także Pierre LEMAITRE z CFPB - La Defense (Francja). Ponadto moją inicjatywę wsparło The ASEAN-EC Management Centre.

Pytanie:
Pana zespół prowadził badania wśród 900 menedżerów zatrudnionych w 70 przedsiębiorstwach z sektora finansowego działających w sześciu krajach europejskich. Dlaczego wybrał Pan sektor finansowy oraz jakie kraje były badane w projekcie?

Prof. Michael Segalla:
Dane zbieraliśmy w okresie od 1995 do 1997 roku. Udało się nam zebrać odpowiedzi od ponad 1000 menedżerów pracujących w 70 bankach europejskich. Banki stanowiły reprezentatywną próbę sektora gospodarki w każdym z sześciu krajów (Austria, Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Włochy oraz Hiszpania). Były to zarówno małe, średnie, jak i duże banki. W przypadku wielkich banków działających na skalę międzynarodową, udział w badaniu brali menedżerowie tylko z lokalnych oddziałów tych banków. Sektor bankowy został wybrany dlatego, gdyż jest on relatywnie bardzo hermetyczny oraz bardzo rzadko stosuje się międzynarodowe programy rotacji pracowników. Sądzimy, że większość menedżerów pracujących w lokalnych oddziałach banków ma dużo mniejsze możliwości odbywania zagranicznych praktyk, stąd można powiedzieć, że reprezentują oni typ "czystego kulturowo" menedżera. Analiza danych demograficznych pokazuje, że 54% badanych ma możliwość wykorzystania w pracy jedynie języka ojczystego. Wartości te wahają się od 92% do 35%, w zależności od kraju. Zaledwie 4% badanych pracowało w zagranicznym oddziale banku dłużej niż dwa lata, a ponad 92% menedżerów przez całą swoją karierę pracowało u tego samego pracodawcy.

Pytanie:
Czy sądzi Pan, że zrozumienie wartości kulturowych oraz ich logiki może ułatwić menedżerom podejmowanie decyzji?

M. S.:
Absolutnie tak, gdyż wiele przedsiębiorstw popełnia obecnie błędy, które są kosztowne. Przykładowo kilka lat temu holenderski detalista specjałów zakupił sieć francuską sprzedającą podobne produkty. Projekcja zysków bazowała częściowo na jego doświadczeniu zdobytym w Holandii, gdzie handlowcy powinni być przede wszystkim nastawieni na sprzedaż produktów, a nie dbaniem o sieć sprzedaży. Firma realizowała tę strategię na rynku lokalnym poprzez szkolenia pracowników oraz politykę wynagradzania bazującą na prowizji. We Francji spotkało się to ze sprzeciwem. Pracownicy nie byli zadowoleni z prowizyjnego systemu wynagradzania, gdyż twierdzili, że zniszczy to ducha pracy zespołowej (małe grupy pracowników w każdym ze sklepów). Wobec powyższego oczekiwania pracowników zostały zawiedzione. Opór pracowników był zdumiewający dla detalisty holenderskiego, gdyż w jego kraju pracownicy bardzo dobrze rozumieli konieczność orientacji na klienta. W konsekwencji pracodawca zdecydował się zwolnić pracowników, którzy nie chcieli dostosować się do jego warunków pracy. Wpłynęło to na obniżenie zysków, gdyż koszty zwolnienia pracowników były bardzo wysokie, a także wpłynęło na obniżenie produktywności, gdyż wiązało się z koniecznością zatrudnienia i wyszkolenia nowych pracowników. W chwili, gdy nie osiągnięto założonych zysków na koniec pierwszego roku działalności, wystąpiono z roszczeniami do banku za to, że przedsięwzięcia nie zostało dokładnie oszacowane. W tej sytuacji bank zdecydował się złagodzić warunki umowy. Powyższa sytuacja przyczyniła się do zmiany znaczenia procesu finansowania fuzji, bądź zakupu przedsiębiorstwa.

Pytanie:
Badania czynników kulturowych były prowadzone na początku lat 80-tych głównie przez Hoefstede, a obecnie przez Trompenaarsa. Proszę powiedzieć, czym się różnią Pana badania?

M. S.:
Trompenaars, a szczególnie Hoefstede są wiodącymi badaczami jeśli chodzi o aspekty kulturowe; są oni często cytowani zarówno przez naukowców, jak i praktyków. Ich prace stanowią trwałą spuściznę, jeśli chodzi o zrozumienie różnić kulturowych w miejscu pracy. Prace te identyfikują reguły o podłożu psychologicznym i socjologicznym, które mogą być stosowane szerzej - w konspekcie całego narodu. Są oni prawdziwymi prekursorami nowoczesnego oraz biznesowego podejścia do kwestii kulturowych. Celem naszego projektu było uzupełnienie ich pracy. Dla przykładu wspomniani autorzy stosują badają kwestie za pomocą pytań zamkniętych, gdzie respondent ma ograniczony wybór odpowiedzi. Natomiast odpowiedzi respondentów mogą być interpretowane na różne sposoby, w zależności ukrytych wartości kulturowych oraz ich sytuacji społeczno-ekonomicznej. W konsekwencji wcześniejsze badania są mało użyteczne i nie pozwalają określić, co przedsiębiorstwo powinno robić, aby rozwijać swoją bieżącą politykę w dobie integracji europejskiej.

Nasze badanie ma na celu uzupełnienie tej luki poprzez zadawanie szczegółowych pytań dot. najczęstszych problemów menedżerów oraz poprzez zachęcanie respondentów do wyjaśniania we własnych słowach decyzji, jakie podejmują. Następnie na podstawie analizy odpowiedzi wyodrębniliśmy cztery główne problemy oraz dla każdego z nich około czterdziestu kryteriów.

Pytanie:
Jakie są najczęstsze problemy organizacyjne podawane są przez menedżerów w Pana badaniu?

M. S.:
Wstępnie ustaliliśmy problemy, stąd nie mogę bezpośrednio odpowiedzieć na to pytanie. Obszary problemowe przez nas określone to rekrutacja, awansowanie, wynagradzanie oraz redukcja pracowników. Są to najczęściej występujące problemy w organizacjach paneuropejskich.

Mogę podać dość częsty dylemat, przed którym stają menedżerowie. Dotyczy on tego, jak podejmować decyzje, które przynoszą bezpośrednie korzyści firmie, a z drugiej strony klientom oraz jak podejmować decyzje, które przynoszą bezpośrednie korzyści pracownikom, a z drugiej strony firmie. Na przykład obecnie mamy często do czynienia ze zwolnieniami grupowymi pracowników, które są bez wątpienia dobre dla firmy i udziałowców, lecz niezbyt dobre dla zwalnianych pracowników.

Pytanie:
Czy Pana zespół zaprojektował jakieś specjalne narzędzie, które bada czynniki kulturowe, aby rozwiązać powyższe problemy?

M. S.:
Tak, naszym podstawowym narzędziem badawczym jest to narzędzie.

Pytanie:
Czy mógłby Pan podać najważniejsze wnioski z badania oraz powiedzieć, gdzie możemy więcej przeczytać o Pana badaniu? Czy myśli Pan o przeprowadzeniu badań mających na celu określenie wpływu czynników kulturowych na podejmowanie decyzji w innych krajach?

M. S.:
Nasza praca nie została jeszcze ukończona. Ciągle analizujemy dane, ale wstępne wyniki są bardzo obiecujące. Opracowaliśmy metodologię, którą każda firma może zastosować w celu dokładnego mierzenia swoich ukrytych czynników kulturowych. Zwróciliśmy także uwagę na fakt, że menedżerowie muszą balansować między siłami ze strony rynku oraz ze strony grup wewnątrz organizacji. Mam nadzieję, że również daliśmy nadzieję menedżerom, że kwestie kulturowe mogą być rozwiązywane za pomocą odpowiednich narzędzi. Nasze badanie zostało opublikowane w następujących czasopismach (niektóre publikacje są także dostępne na stronie HEC:

1. Segalla, M. 2001. How Understanding the Values and Expectations of Foreign Employees Creates a Better Company. European Management Journal. 19 (1): 27-31.
2. Segalla, M., C. Turati, & A. Sauquet. 2001. Symbolic vs. Functional Recruitment: Cultural Influences on Employee Recruitment Policy? European Management Journal. 19 (1): 32-43.
3. Segalla, M. D. Rouzies, & M. Flory. 2001. Culture and Career Advancement in Europe: Promoting Team Players vs. Fast Trackers. European Management Journal. 19 (1): 44-57.
4. Segalla, M., G. Jacobs, & C. Müller. 2001. Cultural Influences on Employee Termination Decisions: The Choice between Firing the Good, the Average, or the Old. European Management Journal. 19 (1): 58-72.
5. Müller, C., K. Sandner, & M. Segalla. 2000. Kritische HRM-Entscheidungen in österreichischen Banken - Ergebnisse einer internationalen Studie. Journal für Betriebswirtschaft, 50 (5): 240-251.
6. Segalla, M., L. Fischer, & K. Sandner. 2000. Making Cross-Cultural Research Relevant to European Corporate Integration: Can a New Approach to an Old Problem Help Your Company? European Management Journal. 18 (1): 38-51.
   This article won the BEST MANAGEMENT RESEARCH published in the year 2000 from AESC.
7. Segalla, M. & C-H. Besseyre des Horts. 1998. La divergence des pratiques de gestion des ressources humaines dans le secteur bancaire en Europe: résultats d'une étude exploratoire. Revue Française de Gestion. 17 (Janvier-Février): 18-29.

Po analizie wszystkich danych, chcielibyśmy rozszerzyć nasze badanie na inne sektory oraz kraje.

Dziękujemy bardzo za rozmowę.

Profesor Michael Segalla pełni funkcję koordynatora ds. administracyjnych w Katedrze Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Grupie HEC (Francja).

Profesor Michael Segalla jest kierownikiem projektu "Podejmowanie decyzji przez menedżerów w Europie" (European Managerial Decision-making Project). Wraz z zespołem został nagrodzony przez AESC za najlepsze europejskie badanie w zakresie zarządzania "Making Cross-Cultural Research Relevant to European Corporate Integration: Can a New Approach to an Old Problem Help Your Company?" European Management Journal. 18 (1): 38-51, które zostało opublikowane w 2000 roku.

Profesor Michael Segalla jest autorem wielu publikacji w cenionych czasopismach. Jest także współredaktorem książki European Cases of Organisational Behaviour and Change (1996).

Profesor Michael Segalla jest pracownikiem kolegium redakcyjnego European Management Journal oraz jest recenzentem wielu czasopism akademickich, np. The Journal of Managerial Psychology, czy The Academy of Management Journal.

Wersja oryginalna rozmowy